財務戦略コンサルティング

なぜ、収益力UPコーチングをすすめるのか？

経営者にとって、一番の課題はなんでしょうか？

いま、話題の働き方改革でしょうか？人材の確保でしょうか？

経営者にとって、会社の問題は、雨後のたけのこのように、どんどん問題が出てきます。なにから手を付けていいかわからないというご相談を良く受けますが、食事の順番も最初に野菜からというように会社の問題もまずは、収益力の確保から手を付けることをお勧めします。

また、企業価値向上をするためには、収益力のUPが一番早いです。不景気の時は、不良資産や過剰負債の整理も重要な経営改善に必要ですが、それは、後ほど、書かせていただきますが、収益力UPのなかでできてしまいます。

そのような理由により、働き方改革、人材確保、バランスシートの改善、営業プロセスの改善など重要な問題よりも先駆けて収益力向上を行うことのはすべて収益力がないと前に進むことができないから、私は、収益力向上からまず手を付けるように指導しております。

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収益力とは何か？

収益力とは企業の稼ぐ力です。

売上高や利益額のように数字ででるものではなく、比率で表わすことが一般的です。

収益性分析は取引（売上）と資本の利益の関係を分析し収益性を判断します。取引に対する収益性では売上高利益率を使い、資本に対する収益性では資本収益率を使います。

取引収益性
取引収益性とは売上高に対していかに利益を上げたかを見る指標です。取引収益性では売上高利益率を使います。売上は費用と利益からなり、売上と利益がわかれば費用もわかります。同様に売上高利益率がわかれば、売上高費用率もわかります。例えば売上高利益率が10％であれば、売上高費用率は90％ということになります。このように売上高利益率は同時に費用率も判明するので経済性を見る指標としても使えます。

経済性とはかかる費用に対する利益の度合いのことです。費用に対して利益が多ければ経済性は高く、費用に対して利益が少なければ経済性は低いことになります。言い換えると少ない費用で多くの利益を上げれば経済性は高く、費用が多い割りに利益が少ない場合は経済性が低いということです。

資本収益性
資本収益性は資本に対していかに利益を上げたかを見る指標です。資本収益性は売上高利益率と資本回転率に分解できるので、取引収益性（経済性）と資本効率の両方の性格を含む指標だといえます。このことから資本収益性を総合収益性指標とも言います。

資本収益性は分解して分析して、詳細に分析ができます。
資本利益率を売上高利益率と資本回転率に分解し、さらに細かく構成要素に分解してそれぞれの数値を分析・改善していくことで、最終的にその積である資本利益率を改善していくという経営手法が1921年にアメリカのデュポン社で採用されました。
この手法は同社の成長に大きく寄与し、1949年には社外にも公開され今日では広く財務管理、経営分析手法として多くの企業に利用されています。
デュポンシステムは、ROE（株主資本利益率）の質がわかるシステムになっております。

ROE（株主資本利益率）とは、株主の利益となる最終利益（当期純利益）と、株主資本を割ったものです。株主から集めたお金をどれだけ効率よく使って利益を創出できているかを測る指標です。

ROEの計算式
ROE ＝ 当期純利益 ÷ 株主資本

収益性を高めるためにあらゆるをて尽くすことが、ROE向上の１つのポイントとなります。

ROEは株価に連動する指標なのでよく新聞などにも数値が発表されておりますが、ウォーレン・バフェットもROEの高い企業を選択の材料に使っております。

デュポンシステムのROE３分割とは、ROE（株主資本利益率）を

• 売上高純利益率
• 総資産回転率
• 財務レバレッジ

の３つに分割することです。

に分けて分析をすることで、計算式を頭にいれてほしいわけではなく、収益力を向上させるためには、一筋縄ではいかない、また、いろいろな改善が役に立つといったことがお分かりいただけたでしょうか？

収益力を改善するためには

収益力を改善するためには、定性的なものと定量的なものがあります。

収益力を改善するには、目につくところから始める傾向にありますが、私たちは、まずヒアリングをして、収入と支出を構造的に体系化します。

売上の増大について

経営者のお悩みで一番大きいのが「売上が上がらない」というのがあります。

この問題は、販売数量を増やす、販売単価を上げる、新規の商品を作る、営業を増やす、営業の能力向上など単体の改善から効果的な組合せで戦略を練るなどやり方が多岐にわたってあります。

変動費の改善

• 直接材料費の削減
• 外注化、外注単価の引き下げ
• 仕入の適正化
• 値引き、返品の抑制
• 製品構成、市場編成の改善

固定費の削減

• 人件費の削減
• 家賃の削減
• その他固定費の削減
• 支払い利息の削減

事業活動の実態分析

現在のコスト構造の見える化

問題解決から課題解決へ

問題解決をしても、本来得られるはずのものが得られるようになるだけです。それだけでもいいと言われる経営者の方も多いですが、さらに課題解決をして問題そのものをなくし、チャンスの開拓をすることでビジネスは飛躍的に向上いたします。

売上、利益が上がらないという問題から人材不足、後継者不在などの課題解決をすることでについて戦略的に課題解決へ導くアプローチのお手伝いをします。

選択と集中

ドラッカーは言っております。「戦略とは捨てる勇気だ。選択と集中だ。」経営資源には限界があり、巨大企業でも「ヒト、モノ、カネ、時間」には制約があり、たとえ、トヨタであっても自動車しか作らず、NTTは通信事業しか行わないのは経営資源の選択と集中によるものです。

グローバル競争に直面する大企業ほど「選択と集中」を行い、業績の悪い会社や急速に伸びてきた中小零細企業ほど「総合志向」が強いです。それを経営資源（ヒト、モノ、カネ、時間）が少ない業績の悪い会社や中小企業ほど総合化を避け、競争優位が保てる分野を限定し、収益力UPの戦略を立案します。

また、業界内の地位を得て、さらに最大を目指すのではなく、その中で最適を選択するためにアプリバンクの統合最適化メソッドを使い、収益力UPを目指します。

経済が発達してくると「知識（成果をあげるノウハウ）が唯一の経営資源」になる。」

なぜ、外部に経営の立て直しやアドバイスを求める必要があるのでしょうか？

それは、全体像を把握して、全体最適の戦略でなければ、会社のビジョンと違う方向に向かってしまうので、いつもその整合性を取れていなければ、会社として資源を集中していても無駄に終わるケースは約８０％といっても過言ではありません。

実際プロジェクトは、大きくなればなるほど、失敗する確率が大きくなり、ダメージが大きいです。そのチェックをするために社外のチェックをお願いしたほうが経営資源の無駄にならない。

会社の経営資源はすべて社外から

会社の重要資源はすべて社内にあるのではないかと思われるが、最初会社を設立ときは、社外から資本を入れ、会社を作り、営業活動を行いながら、社内に経営資源を蓄積して行きます。

しかし、

その経営資源の賞味期限、有効期限は確認しておりますか？
新たな経営資源は発掘しておりますか？

今まで、日本や海外での拠点の立て直しをした実績があります。ご安心してお任せください。

海外では必ず使っているERP（基幹業務システム）やCRM（顧客管理）を活用して、現在の企業の状況を見える化します。

分断したプロセスの課題とビジネスプロセス管理の必要性

業務プロセスは、国や地域の違いやビジネスの違いなどにより、近年ますます複雑化しています。
企業は、業務プロセスをモデル化し管理・統制する「ビジネスプロセス管理」を行ない、企業プロセスの課題分析や効率改善、新規事業の早期立ち上げなどを行なうことが可能にします。

そして、グローバル化や迅速性が求められる昨今、これらのビジネスプロセス管理を的確に実現することが企業経営にとって必要不可欠です。

企業はビジネスプロセスを管理することで、さまざまな問題を解決でします。
しかし、その一方でプロセスがバラバラで統合されていない企業が多く散見されます。

非システム化領域の生産性低下

一般的なビジネスでは、販売管理システムや顧客管理システム、会計システムといったような業務システムが存在します。

この業務システムに登録するためのデータ準備や入力作業、電話・メール等によるコミュニケーションといった人手の作業が介在します。このプロセスが占める企業運営全体に対する割合は80％ともいわれており、この領域の生産性を向上させることが大きな課題となっています。
しかし、これらのシステムが分断された状態では、各システムへの２重打ち込みやコミュニケーションミスによる不正確なデータ、データが分断されているため企業全体を見渡すことが不可能であり迅速かつ正確な意思決定ができない、などの問題を抱えています。

オペレーションコストの増大

多くの日本企業では生産管理システムなどを導入し、製造コスト削減のための原価計算などを行なっています。このように個別最適による原価削減などには限界があるのも事実です。日本の企業は、古い管理システムを分断して使用していることも多く、欧米企業などに比べて全体最適化が遅れていると言われています。欧米企業ではオペレーションコストに注目し、いかに業務プロセスを標準化・共通化し簡素化するかという点に着目しています。

シンプルで標準化されたプロセスを遵守することで、オペレーションコストの最適化を図ることが可能になります。業務の標準化・共通化を行い、業務プロセスをシンプル化することでオペレーションコストを大幅に削減することができるのです。

働き方改革によりライフ、ワークバランスの向上を図ったものの生産性は全然上がっていないという課題をよく聞きますが、外国の働きかたを時間だけでもってきた改革で生産性はあがらないと私は、考えています。そのためには、マインドセットが十分でないので生産性があがりません。私は、海外で１０年以上働いておりますが、残業はゼロです。それは、短時間での生産性にこだわりがなければ、生産性の向上はありません。会社のトップがその意識を植え付けていくことで会社は必ず変わることができます。

増大するIT運用コスト

企業の情報システム予算の約8割が保守・運用コストであると言われています。これでは戦略的な投資が出来ないのは言うまでもありません。その理由の一つとして今まで個別最適を図るために各々実装してきた分断された業務システムがあげられます。分断されるために人手を介した過度のオペレーションやシステム連携を行なうためのインターフェーシングなどのコストが永続的に発生しています。
そして、これらを解決するために多くの企業では基幹業務システム(ERP)等の導入を行ないました。統合された基幹業務システム(ERP等)は、業務手順の標準化を行うことが可能な手段であると言われていたからです。
しかし、業務をプロセスで論理的に管理したり、常に変化し続けるビジネスへの対応が出来ずにシステム自体がビジネスの足かせになっているケースが散見されます。
変化の激しい環境においては、重厚長大なERPでは、柔軟なビジネスプロセスの大きな足かせになっているのです。
つまり、運用コストの削減には将来にわたる柔軟性を備えた統合されたプロセスが必要なのです。

事業のグローバル展開の加速による打撃

多くの企業を取り巻く環境は、急速にグローバル化しています。企業戦略に従い、海外拠点の展開を進めてきた結果、企業や海外子会社を含めたグループ内で統制が取れなくなっているケースが散見されます。統制されないプロセスにより、ますますコストがかかるだけでなく不正やコンプライアンス違反など企業経営にとって大きな打撃を受けかねない事象が発生します。
今後さらに日本企業が、海外へシフトする中、グループ全体のガバナンスや経営視点での見える化に対応する必要があり業務プロセスの標準化は、必須の対応です。

御社の経営問題は、もし下記の問題点があ3つ以上当てはまれば、アプリバンクが経営の成長をサポートできます。

• 会社の成長、再編にシステムが追いつかない
• システム導入の高額な初期投資を回避したい
• クラウドシステムの導入を決めたものの、プロジェクトを管理する人手が足りない
• 今のプロジェクトの進め方が正しいのかどうか不安
• システムは稼動しているものの、活用・定着化ができていない